Ni máquinas ni plata

Por ERNESTO USCHER, JOSÉ MANUEL ALCARAZ, JOSÉ RAMON PIN. Revista del IESE

Entrevista con Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan
LOS PROFESIONALES DE RRHH NECESITAN APRENDER A LEER UN BUSINESS PLAN Y TRADUCIRLO EN ACCIONES DE RRHH
Dave Ulrich, una de las autoridades mundiales en la creación de valor a través de losrecursos humanos, visitó el IESE los pasados 17 y 18 de octubre. Su último libro “The HRValue Proposition”, traducido recientemente al castellano, defiende que las áreas derecursos humanos pueden avanzar significativamente si potencian el valor de todos losagentes con intereses en la organización o stakeholders. En esta entrevista realizada por el profesor del IESE José Ramon Pin y los consultores de RBL en España, José Manuel Alcaraz y Ernesto Ulscher, el experto de la universidad de Michigan propone algunas fórmulas para conseguir esta participación de los stakeholders. Por ejemplo, identificar a los clientes clave e invitarlos a participar en las reuniones de trabajo del departamento de recursos humanos de la compañía. ¿Osado? Pues, hay más.

NOTA: Una versión ampliada de esta entrevista fue publicada en la revista Capital Humano.
P.- En su último libro The HR Value Proposition, sugiere que los responsables de recursos humanos deberíamos centrarnos, primero, en los contextos y colectivos con intereses en la Organización [en adelante, stakeholders], desde una perspectiva “defuera- a-dentro”, y después materializarla en prácticas de RRHH “de-dentro-a-fuera”…
¿Qué significa esto exactamente?

R.- A menudo concebimos las prácticas de RRHH (selección, reclutamiento, formación, compensación) como cosas que afectan a los empleados internamente en la empresa.
Aunque esto es cierto, no es completo. Deberíamos ver también estas prácticas como inversiones que ayuden a la empresa a conectar con los colectivos de fuera de la misma.
Por ejemplo, ser una “empresa selecta en la que trabajar” es bueno, pero no suficiente.
Querremos ser “la empresa en la que los empleados desearían trabajar y que nuestros clientes elegirían”. En último término, el usuario de los servicios de RRHH es el cliente.

P.- ¿Poseen los departamentos de RRHH suficiente conocimiento del negocio como para dar soporte a los objetivos corporativos? ¿Podría darnos algunas pistas para cubrir las lagunas actuales?

R.- Veo el mundo de los recursos humanos como un “20-60-20”. Un 20% de los departamentos y profesionales de RRHH posee el conocimiento del negocio; otro 20% no lo tiene y probablemente no lo poseerán; y un 60% lo puede obtener con formación y desarrollo. Los profesionales de RRHH pueden obtener conocimientos del negocio estudiando (leyendo y asistiendo a cursos), observando (compartiendo tiempo con los mandos de línea y los expertos financieros), y mediante la práctica (formando parte de
equipos de negocio).

P.- En España, donde la mayoría de negocios son pequeñas o medianas empresas, los departamentos de RRHH se dedican casi exclusivamente a tareas de tipo administrativo. Es decir, están centrados en los stakeholders internos (mandos medios y empleados). ¿Por qué deberíamos fijar nuestra atención en los stakeholders externos (inversores y clientes)?

R.- El trabajo administrativo o ‘transaccional’ debe hacerse y debe hacerse bien.
Idealmente, en la medida en que la tecnología se torna más accesible y barata, parte de ese trabajo se puede realizar mejor, de una forma más barata, rápida y con menos recursos. Esto permitirá que los profesionales de RRHH empleemos más tiempo en el trabajo de transformación requerido por la empresa, esto es, el desarrollo de capacidades que facilitan la ejecución de las estrategias de negocio.
Y cuando hablamos de añadir valor al negocio, tenemos que considerar a los clientes e inversores que, en último término, deciden si el negocio tendrá éxito o no.

P.- ¿Cuál podría ser una aproximación paso a paso para que el departamento RRHH empiece a crear valor para los inversores?

R.- Averigüe quién es el dueño de las acciones de su compañía (tanto si es privada como si cotiza en Bolsa) o quien financia su organización (si se trata de una institución pública). Identifique qué personas de su empresa se comunica con ellos. Hable con ellos y entienda sus expectativas. Busque maneras de comunicarse mejor con ellos. Comparta con los inversores su percepción de la organización, en lo que a fortalezas y debilidades, talento de sus empleados y de sus líderes se refiere. Esta comunicación ayudará a generar más
confianza de los inversores en el futuro de la organización.
Otra opción es que, una vez haya identificado a los inversores clave, los invite a compartir su trabajo de RRHH. Por ejemplo, revisando la política de compensación, participando en la formación o, simplemente, escribiendo una columna en la newsletter corporativa.

P.- ¿Y con los clientes?

R.- La aproximación a los clientes sería similar.
Primero, identifique a sus clientes clave. Averigüe cuáles son el 20% que representan un 80% del valor. A continuación, invítelos a participar en su trabajo de RRHH. Puede hacerlos participar en los comités de casi cualquier área, o en las evaluaciones 360º de losempleados (en mi empresa, RBL Group, las llamamos 720º porque van más allá de la empresa). También puede integrarlos en los programas de formación de su empresa, ya sea como participantes, presentadores o diseñadores de la misma. Incluso puede invitarlos
a revisar los procesos de ‘staffing’ (definición de criterios para la selección de candidatos) o, más aún, a participar en entrevistas a candidatos potenciales.

P.- ¿En qué medida estamos aún demasiado centrados en las actividades, en lugar de los resultados? ¿Cómo podríamos invertir esa tendencia?

R. – Suele ser más fácil medir y realizar el seguimiento de lo que hacemos (por ejemplo, trabajé 8 horas hoy) en lugar de lo que conseguimos (vendí tres unidades). Y, dado que en RRHH es más complejo cuantificar los resultados, resulta más fácil centrarse en las actividades. Necesitamos pararnos y preguntar “¿Por qué estoy haciendo esto (formación, comunicación, determinadas políticas, etc)?” Y ver cuál podría o debería ser el resultado de nuestro trabajo. Empezamos a cambiar hacia los resultados, mentalmente, cuando
pensamos en ellos; y en la práctica, cuando los medimos y realizamos su seguimiento.

P.- ¿Qué opina de investigaciones, como la publicada por Huselid, Becker & Ulrich, queafirman que un incremento de un 5% en el compromiso de los empleados lleva a un1,8% en el compromiso de los clientes y a un aumento de un 0,5% en los resultadosfinancieros?

R.- El trabajo de estos autores sobre la empresa Sears, es un excelente ejemplo de que loque ocurre internamente en una empresa afecta a lo que sucede fuera. Muestra la cadenade valor desde las personas a los resultados financieros, ayudando a justificar la inversión en las personas. Estas investigaciones están siendo implementadas con éxito en variascompañías.

P.- ¿Cuál debería ser la relación entre la creación de una cultura corporativa –a través de una imagen de marca o acciones de responsabilidad social corporativa, por ejemplo-- y las prácticas de RRHH?

R.- Suelo pensar en la cultura de una empresa como la identidad que perciben o existe en la mente de los clientes clave. Esto cambia el enfoque de “lo que nosotros valoramos” a “lo que valora el cliente”, y ayuda a mostrar lo que aporta la cultura en términos económicos.
Las prácticas de RRHH son las actividades que dan forma y crean esa cultura o pensamiento compartido. Deseamos que los empleados piensen y actúen como si fuesen clientes, lo que forja un pensamiento compartido interno consistente con las expectativas de los clientes.

P.-¿Cuál podría ser la hoja de ruta para pasar de unos RRHH muy centrados en la parte administrativa a implementar prácticas de RRHH que creen valor?

R.- Empiece por crear un contrato con la alta dirección de la empresa. ¿Cuáles son los temas importantes para ellos? Averigüe cómo puede añadir valor los RRHH. Si están interesados en hacer crecer el negocio a partir de mayores ingresos de clientes seleccionados, muéstreles cómo puede conectar con esos clientes para lograr beneficios.
Si están interesados en los costes, muéstreles cómo puede su departamento ayudar a maximizar la eficiencia del negocio. Empiece con una conversación con los líderes empresariales sobre lo que los RRHH pueden hacer para ayudarles a lograr sus metas.

P.- ¿Hasta qué punto puede un departamento de RRHH trabajar realmente como una unidad de negocio? ¿Por dónde empezar?

R.- Empiece con una estrategia. Cuáles son los ‘entregables’, los resultados que ofreceremos en RRHH. Sea claro sobre los resultados de un buen trabajo de RRHH y asegúrese de que estos resultados sean consistentes con los objetivos del negocio.
Entonces, alinee el trabajo de RRHH internamente con la estrategia de RRHH que ayude a materializar la estrategia del negocio.

P.-¿Y a la hora de transformar las realidades del negocio en prioridades de RRHH?

R.- De forma parecida. Empiece identificando con claridad las prioridades del negocio. A continuación, pregúntese “¿qué implican estas prioridades en la organización?” En principio, estas implicaciones deberían centrarse en la creación de capacidades que hagan que la estrategia se materialice en el tiempo.

P.- ¿Cómo debería actuar un departamento de RRHH en una situación de crisis en la que la principal prioridad sea la reducción de costes?

R.- Trabaje para reducir los costes. Si la presión de los costes es crítica, encuentre formas de reducirlos. Esto podría incluir la reducción de plantilla, pero sea más creativo y busque formas diferentes de organizar y hacer el trabajo. Piense en los sistemas de compensación, en las indemnizaciones y en las formas de incrementar los beneficios para cubrir los costes existentes.

P.- En los años noventa usted definió cuatro roles del departamento de RRHH: socio estratégico, agente del cambio, héroe de los empleados y experto administrativo. ¿En qué medida son válidos hoy o deberían cambiar?

R.- En ese momento conceptualizamos el denominado employee champion (héroe de los empleados) y, dado que es tan importante, lo hemos dividido en dos roles. Por un lado, el director de RRHH atiende a las preocupaciones de los empleados en el día a día, lo que llamamos el “adalid de los empleados”. Por otro lado, RRHH se preocupa de preparar a los empleados de hoy para las demandas del negocio de mañana, lo que llamamos “desarrollador del capital humano”. El departamento de RRHH debe cuidar de los empleados hoy y prepararles para el mañana. El “experto administrativo” ha evolucionado hacia un “experto funcional” porque no se trata solo de hacer las tareas de una forma administrativamente más rápida, sino de tener un conocimiento funcional profundo para aplicar las mejores prácticas. El “socio estratégico” y el “agente del cambio” se han fusionado en un sólo rol para facilitar el negocio. Y hemos incluido el “líder de RRHH” para todos los niveles de la organización, que proporciona los resultados en la forma adecuada.

P.- ¿En qué medida los empleados ven al departamento de RRHH como un auténtico interlocutor ante la Dirección, como quizás podrían ver a los sindicatos?

R.- Los sindicatos se organizaron para tratar sobre los términos y condiciones del trabajo.
Hoy el contrato del empleado con la empresa es mucho más complejo y no sólo tiene que ver con las condiciones de trabajo sino con la cultura, las competencias y el compromiso.
Los sindicatos de mentalidad avanzada trabajan con las empresas como aliados -no como enemigos-, para proporcionar una plantilla competente y comprometida. Trabajando juntos, los sindicatos y el cuadro directivo pueden asegurar el éxito tanto de los empleados como de la compañía.

P.- En relación a las competencias, ¿cuáles son las principales carencias que encuentra en los profesionales de RRHH?

R.- Muchos profesionales de RRHH necesitan aprender cómo contribuir estratégicamente al negocio, saber leer un business plan y traducirlo en acciones de RRHH. Algunos otros profesionales de RRHH carecen del conocimiento financiero y de negocios, otros carecen de la confianza personal, y a otros les falta un conocimiento profundo de RRHH.

P.- ¿Hasta qué punto los departamentos de RRHH deberían trabajar más próximos al resto de departamentos?

R.- Los clientes que miran a una empresa no dicen: “Esto lo ha hecho Producción, esto otro Ventas, aquello I+D, y aquello otro por marketing”. Los clientes miran y ven únicamente el conjunto. De la misma forma, RRHH necesita trabajar integradamente con otras áreas funcionales para ofrecer valor real.

P.- ¿Cuáles son los retos más importantes que se avecinan a la profesión?

R.- Creo que los departamentos de RRHH se enfrentan a cuatro retos:

1. Reconocer el valor que creamos para los empleados, mandos de línea, clientes, e inversores.
2. Definir prácticas de RRHH que proporcionen este valor y que midan el impacto.
3. Organizar nuestros recursos para alcanzar este valor
4. Preparar a nuestros profesionales para el futuro, sin intentar escapar del pasado.

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Pancho Cerda
www.franciscocerda.cl