Ni máquinas ni plata

En la semana me llama un amigo para pedirme coaching. "Almorcemos o tomémonos un café lo antes posible", me dice.

Este amigo es gerente general de una empresa de cerca de 1000 personas. Es Ingeniero Civil de profesión con un MBA, y es su primera vez que ocupa este cargo. Tiene cerca de 40 años, y a su juicio llegó hasta ese cargo porque, además de tener una buena preparación, ser inteligente y responsable, tiene una muy buena llegada con las personas. Tanto como un miembro más, o como jefe, había tenido siempre buenas relaciones.

1.- Situación: Me dice: "me llevo bien con mi equipo, más del 90% de mi tiempo lo gasto conversando con mi gente, estoy convencido que el éxito del negocio pasa por las personas, fijo metas, doy apoyo, retroalimento, pero no consigo tener un equipo alineado. Las reuniones son muy tensas, cada uno tira para su lado, y se siente amenazado. Converso y enfrento el tema con cada uno de ellos, pero no consigo el alineamiento".

2.- Coaching: todo se veía bien con mi amigo, y la verdad es que me era difícil ver por donde "entrarle" al problema. Volví a la esencia de la escucha e intenté concentrarme en mis intuiciones y sensaciones. Lo que encontré, fue mi juicio de que mi amigo era "tramposo": parecía de muy alta inteligencia emocional y de un sólido liderazgo porque es extrovertido, conversador, cariñoso, alegre y comunicativo, pero la verdad es que siempre le ha costado mucho moverse en ambientes de tensión, y ahora además, orquestar los conflictos.

Habían dos elementos en esta aversión a la tensión y las conversaciones difíciles. Primero, su incomodidad física con los momentos de tensión. Se ponía muy nervioso, tenso e incómodo al ver gente peleando o incluso haciéndose juicios algo más duros de insatisfacción o deacuerdo con el otro. Para salir de eso, o se iba, o cambiaba de tema, o lanzaba un chiste, o cualquier otro truco para bajar la tensión.

El otro elemento era que él era de la opinión de que decirse cosas difíciles no contribuía a las buenas relaciones. Prefería guardar esas cosas bajo la alfombra, y hacer los esfuerzos por otro lado.

Le pregunto entonces: ¿me podrías describir el equipo ideal? La respuesta contenía cosas como que sabe para donde van, conocen sus roles, que se tienen confianza, que no pelean y son capaces de no tener problemas.

¿Cómo lo puede lograr un equipo? Conversando y logrando acuerdos.

¿Cómo lograr esos acuerdos? Exponiendo las ideas y los argumentos de manera racional y con respeto.

¿Y si no lo logran porque piensan distinto? Bueno, ahí tendría que votar el equipo o decidir yo. Parece lógico, le dije.

¿Y si entre ellos no tienen confianza, y al conversar esa desconfianza caen en descalificaciones, posturas desencontradas, egoísmo, o cosas así? ¿Qué haces tú frente a eso? Bueno, ahí paro la conversación porque me parece que "la ropa sucia se lava en casa" .

Ah, OK, ¿y cuál es la casa? En la oficina conversando con cada uno, o a veces llamo a los dos que tienen el problema y les hago coaching.

Perdón, cuando dices que "o a veces lo llamo a los dos", ¿te refieres que esa ya no sería "la casa"? Mmm, algo así, me refiero a que es una conversación más difícil que trato de evitar porque me parece peligroso e hiriente.

OK. No me calza que me hayas dicho que pensabas que el equipo ideal debía tenerse confianza, pero sin embargo, evades e inhibes a que se conversen aquellas cosas que generan desconfianza. Y por otra parte, me queda la sensación de que a propósito de "la ropa sucia se lava en casa", lo que realmente sucede es que se lava en una pieza que es tu oficina, y que este equipo no tiene casa.

¿Crees posible tener un equipo, que sin tener un lugar para tener reuniones en los que se hablen todos los temas,  logre el aineamiento y confianza que esperas? De igual modo, ¿te imaginas una pareja que tenga intimidad sin su pieza?, o ¿un grupo de curas potente sin la práctica y el lugar para la oración y la reflexión? ¿te imaginas un equipo de football americano sin esa clásica reunión en la cancha todos abrazados?

¿Te parece que lo que estás generando no es un equipo, si no que un grupo de parejas donde tú eres el factor común?

"Mmm, me cagaste", me dijo.

Afortunadamente llegamos a lo que parecía el punto central. Mi amigo, no estaba poniendo a disposición la práctica sagrada en el cual el equipo podía ser tal, en el cual se hable de todo lo necesario para avanzar en el negocio, incluido asuntos ocultos y desconfianzas que por cierto podrán subir la tensión a ratos, o que incluso podría correr el peligro de dereviar en peleas con altos niveles de agresión. Pero ese es justamente el desafío de la alta dirección y de quien está llamado a ejercer Liderazgo: orquestar el conflicto.

El caso era confuso. No estábamos en presencia de alguien evidentemente equivocado, de hecho diría que evidentemente acertado. Gran poder comunicacional, inteligencia, relaciones cordiales, apertura, acogida, sistemas de gestión estratégica, dirección y control en balance, cuidado y confianza con las personas. Pero no estaba generando equipo, porque no estaba permitiendo la práctica en la cual este podía emerger.

3.- Entonces: recalcar que este equipo tenía dos patas de las tres que necesitaba para estar de pie, y que las dos que tenía eran muy fuertes. Estaban las personas: buenos profesionales con todos los pergaminos, y en general buenas personas también. Estaba la misión, la estrategia, y en general toda la tecnocracia para la gestión, pero no estaban las prácticas de hacer equipo.

Pensamos un rato, y a mi amigo se le ocurrió tomar cinco medias muy concretas:

1. cambiaría la reunión en su objetivo, y le daría más tiempo. Pasaría de ser una reunión "informativa" a una "integrativa". Integrar el objetivo común, el individual, y levantar las necesicades de diferenciación y de colaboración.
2. organizaría un taller de Team Buiding, con el objeto de definir un nuevo modelo de trabajo en equipo, y de tratar todos aquellos "asuntos ocultos" que habían sido escondidos o conversados en parejas, pero no en equipo.
3. tomaría un Coach para aprender a orquestar los conflictos.
4. haría un asado en su casa.
5. generaría un plan comunicacional en el que aparecería el Equipo Gerencial como el interlocutor como un todo.